王建华们的“一跳”
类别:双鹿上菱 / 双鹿上菱新闻 / 企业新闻    来源:大河报    万军伟     2013-3-1 14:04:15 

  近年来,从新飞出走的高管,不仅仅是王建华,一个个高管的离开或淡出,折射出一家内陆家电企业在市场生存与文化融合中的纠结。

  “新飞电器前高管王建华日前已经正式出任上海双鹿上菱集团(以下简称双鹿上菱)总裁一职。”2月16日,一位业内人士告诉记者。

上海双鹿上菱总裁 王建华

  作为新飞电器的核心人物之一,同时也是国内冰箱业的知名人物,王建华在新飞供职13年之后,于去年8月正式离职。此后其去向一直备受业内人士关注。如今,双鹿电器成为其新东家。与其一同加盟双鹿上菱的,还有新飞的部分管理人员。

  新飞前高管双鹿履新

  双鹿上菱选择在一个特殊的场合,正式宣布王建华出任公司总裁的消息。

  2月4日,双鹿上菱在位于湖北武汉的上菱空调基地,召开全国渠道商大会。来自全国各地的500多位核心渠道商与会。

  在这次会议上,双鹿上菱正式宣布,原新飞电器营运总裁王建华,正式加盟双鹿上菱集团,并就任总裁一职;同时正式启动了双鹿上菱集团未来五年的百亿战略。与王建华一同履新双鹿的,还有新飞冰箱研究所所长,新飞山东、上海等地销售公司经理等骨干人员。

  公开信息显示,双鹿上菱前身是上海电冰箱厂——我国最早的国营冰箱制造企业之一,成立于1979年,主营业务为家用电冰箱。经过上世纪90年代中期的低潮后,2002年其制定新的“农村包围城市”战略,一直致力于乡镇农村市场的开拓。2011年11月,上海双鹿电器有限公司宣布正式并购上海上菱电器制造有限公司,成立上海双鹿上菱集团。

  “王建华在白电渠道商中极具知名度,双鹿上菱选择在销售商大会上宣布其任职消息,不排除提振经销商对双鹿品牌信心的因素。”分析人士称。

  今年56岁的王建华,之前在新飞电器供职13年。在上世纪90年代刘炳银时期,其先后任新飞研究所所长、副总经理、董事等职。后历经李根、张冬贵时代,及至如今的阮建平时期。在相当长一个时期,王为新飞电器核心人物之一。几个月前,王建华正式离职。

  多位与王建华相熟的人士评价认为,王建华非常有思想和理念,具有很强的市场开拓能力,新飞近年来在非常不利的因素中取得发展,王建华功不可没。多年来王建华历任公司技术、生产和销售部门的主管或分管领导,堪称“全才”。当然,王也不太好驾驭,但在新飞电器,和同级高管、下属相处关系较好。

  自王建华从新飞离职后,几个月内,接到了不少白电企业递来的橄榄枝。“你能想象到的白电企业都对他进行了积极邀请。”一位接近王建华的人士称,“但经过慎重考虑,他最终选择了双鹿。”

  对于王建华的履新,一位新飞内部人士回应称“意料之中”。

  职业经理人的延续

  事实上,王建华除了继续职业经理人生涯,或还有更多选择。其间一度有相熟朋友建议:第一,已近退休年龄,不如就此放下,寄情山水,颐养天年。第二,选择自己和朋友创业。

  但他显然有自己的考虑。

  谈及选择双鹿的原因,王建华对比分析了当前的严峻形势和双鹿的自身优势,强调双鹿作为老品牌的独特价值以及来自各方对双鹿的支持。

  在王建华看来,随着家电下乡政策的逐步退出,农村家电市场面临着集体塌陷的尴尬局面,市场环境和竞争环境也趋恶劣,部分家电领域的细分行业将重新进入低速增长时代,行业产能过剩的隐患开始凸显,家电行业洗牌难以避免。面对家电行业的寒冬,双鹿一直都在做安全过冬的准备,从研发、品牌、渠道、业务、资本等各个方面迎接即将到来的严峻挑战,尤其得到来自政府和业界的支持。

  事实上,在一位接近王建华的白电人士看来,选择双鹿,更在于双鹿电器未来战略和王建华的个人价值,这二者具有非常紧密的契合度。

  “历史上双鹿品牌一度领先新飞,但其后新飞的崛起和双鹿的没落,使得双方差距极大。但最近几年,新飞发展速度放缓,而双鹿从农村市场重新起步,再次迅速崛起,尽管品牌知名度不及新飞,但发展速度已赶超新飞,进入冰箱、冷柜等行业前十名,也是中国乡镇农村冰箱市场第一品牌。目前,处于第二梯队的双鹿,正谋求跻身第一梯队。”这位人士说。

  双鹿上菱的战略,正由低端市场向中端市场迅速转移。尤其去年11月并购上菱电器后,双鹿把近两年的目标确定在提升品牌知名度上。双鹿上菱董事长陈泉苗称,从拼价格战中跳出来,研制出适销对路的产品,投入品牌推广。

  而王建华之前供职的新飞电器,最具优势的市场恰恰为中端市场。近年在王建华的主导下,新飞电器立足中端,向高端和低端“两头辐射”。

  而且,当前的白电市场,技术已经相当成熟,各个企业最看重也是最关键的竞争力,除了市场还是市场,双鹿要在中端崛起对市场更为依赖。王建华在新飞恰恰积累了最为丰富的市场网络资源和开拓经验。

  新飞“豪华团队”的出走

  事实上,王建华并非第一个从新飞出走的高管,或许也不是最后一个。在业界看来,多年来,新飞电器一个独特的现象是,人才流失严重,高管离职成风。

  从2005年开始,新加坡丰隆电器对新飞绝对控股后,新飞迎来了第一次大规模人才流动潮,以徐晓东、勾宏图、李天桢、戴洁等为代表的高管团队,被分流至被剥离核心资产、只剩空壳的新飞集团。到了2010年,伴随着中航对新飞集团的重组并购,总经理徐晓东等绝大部分高管彻底离开新飞。

  这种人才流失,到了2011年更为严重。去年4月,原新飞冰箱销售总经理羊健离职;5月,原技术中心总经理梁尚勇离职;6月,原首席运营官兼总经理兼法人代表丁俊发离职。8月,王建华离职。其中,以新飞电器原班人马羊健和王建华的离职,最令人关注。

  据一位新飞前高管粗略统计,近年来从新飞流失的人才,有一二百名。记者注意到,在离开新飞的代表性高管中,徐晓东谢绝了国内诸多企业抛来的橄榄枝,出任河南豫旅投资公司总经理,选择了一个全新的领域和生活方式。“和原来高强度的工作状态相比,我现在很轻松,很喜欢现在的生活方式。”徐说。而其后的羊健和王建华,则依然选择进入白电行业。其中,羊健进入中韩科技有限公司出任董事、总裁。

  羊健表示,自己加盟中韩,实现了家电经理人从打工仔变为企业股东,这个转变是质的变化。他认为,作为家电职业经理人,一方面要为服务的企业恪尽职守,勤奋敬业,助推企业健康发展;另一个方面还要为自己的职业前途考虑。

  纵观之下,离开的新飞高管,或投入竞争对手怀抱,或转换行业,或踏入创业路。

  高管与企业“因与果”

  对于新飞高管近年来的离职潮,一位不愿透露姓名的人士指出,首先,新飞缺乏整体战略发展目标和方向,尤其是随着股权结构的不断变更,决策层也随之反复变更,内部组织关系复杂混乱。其次,公司经营方向及思路不统一。控股方新加坡丰隆集团在自身并不具备经营家电业经验和激烈的市场竞争下,使新飞缺乏与市场的有效对接。

  “第三,公司经营团队缺乏战略眼光和强有力的带头人,内部组织关系臃肿、复杂、内耗大。管理层的管理目标达不到新加坡控股方的要求,造成控股方与经营层的经营思路不一致,导致管理层无法正常开展工作。”上述人士称。

  事实上,高管与企业存在“因与果”关系。企业内在或外在原因,导致了高管的出走。而高管的出走和频繁的人才流动,对内,使得健康、可持续的企业发展生态环境遭到破坏,加剧了企业经营形势的恶化。对外,大量人才流入竞争对手那里,削弱自己的同时也增强了竞争对手力量。

  以王建华加盟双鹿而言,双鹿的新战略,以及王建华原有部分销售网络从新飞到双鹿的转移,将对新飞发展造成不小冲击。

  而作为新飞前高管的徐晓东,则从宏观和历史的角度,对包括新飞在内的中国企业高管流失与企业发展因果,作了进一步的剖析。中国改革开放30年内,是企业发展靠领头羊的“英雄的时代”。而这些年正在逐渐过渡至一个“团队的时代”。目前的过渡时期内,企业发展既需要一个好的领导人,又需要一个互补稳定的团队。

  “如果具备这两方面条件,企业将快速发展,并进入相对稳定期。此时团队发生变化是必然的,但如果核心团队不发生实质性的变化,企业将会再次迎来高速增长期。但如果这一时期核心团队发生重大变化,企业将面临两个后果,其一,企业调整期延长到2到3年,但若未能调整好,企业将进入下滑通道。其二,在下滑通道中,企业核心和骨干团队若依然发生重大变化,再加上团队合理化建议得不到采纳,进一步跳槽不可避免,导致企业加速下滑。”

  显然,这种判断,基于对新飞的历史分析:刘炳银去世后,新飞在李根执掌的两年中,从高速发展进入稳定期。但紧接着,随着新加坡的绝对控股,新飞核心团队发生重大变化,使得企业进入调整期。但调整失利,使得新飞进入下滑通道,在这一过程中新飞核心骨干持续流失,进一步导致企业下滑加速。

  高管去留“无间道”

  新飞电器的高管流失,并非孤例。据河南筑英猎头2011年河南高级人才白皮书显示:2011年河南活跃的高级人才达9.83万人次,其中房地产、生产制造及能源化工行业居前三。企业吸引力62%(公司管理理念、公司经营团队、个人晋升及发展空间)、职位晋升40%、工作地点37%、薪酬33%成为高管跳槽的主要原因。

  筑英企业管理顾问有限责任公司副总经理曾晓认为,首先,企业应预见到未来激烈的人才竞争,制定科学的人才引进政策。但这一看似简单的道理,实质并未在机制和政策上做好准备。其次,规范企业内部管理,制定人才培养及留用机制。比如,要有符合企业战略发展的人力资源规划、体系建设;完善薪酬福利管理(年薪制、员工持股)、职业生涯上升通道等。

  筑英猎头中心经理齐艳辉表示,不同的企业,要选择不同的高管人才。选人时要明确企业目前阶段需要解决哪些问题。比如处于发展期的企业,因为有相对规范的管理,团队文化也初具雏形,这样的企业需要选择管理经验成熟,对内部管理流程有一定经验的管理者。同时,不同性格的人有不同的管理风格,或偏重强硬或偏重柔和,这样对授权的诉求也不同,老板一定要充分考量。而作为高管而言,不同性质的企业,管理环境往往有很大差异。高管经过提前调整和准备后,适应新企业的成功率更高。

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